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Sempre que temos que escrever uma matéria sobre o nosso âmbito de atuação buscamos um norte. Nesse momento a frase acima é a mais apropriada para falarmos sobre um assunto de gestão – fluxo de trabalho – que, como palavra de moda, está em inglês – WORKFLOW. A qual em artigo, em sua última edição, uma revista especializada em informática descreveu como “…inimigo número 1 da papelada, pelo menos em tese, e é também a mania do momento…”
O workflow, como toda expressão do nosso mundo (TI), rapidamente se transforma em chavão tecnológico, e ele nada mais é que o resultado da evolução da terminologia “automatização ou automação (como queira) de processos” que também já foi chamado de “Modernização” e em níveis de Governo Federal de “Desburocratização”.
Conceitualmente, porém, Workflow é um processo complexo, cuja gestão bem sucedida exige conhecimentos sistemáticos e a posse de atitudes técnicas intervencionistas apropriadas. Para começar, o processo de workflow é simultaneamente um mecanismo de introdução de inovações e de substituição de elementos decíduos de um sistema organizacional. No primeiro caso, o workflow implica a introdução de valores, atitudes, comportamentos e as ferramentas existentes, indispensáveis à adaptação funcional do sistema, coletivamente. No segundo, o workflow implica a erradicação de elementos obsoletos, disfuncionais, bloqueadores do funcionamento interno e externo do Sistema.
Aceita essa conceituação, vê-se que a simplificação de rotina é apenas uma tentativa de alentar a sobrevivência de elementos obsoletos, com sua atualização, ajudando, assim, a criar respeitabilidade para processos disfuncionais. Nesse mesmo contexto, a implantação e uso de ferramentas de workflow terá a mesma ineficácia funcional, se junto com elas não forem erradicados todos os elementos de suporte de atitudes e comportamentos disfuncionais, como funcionários temerosos de teclados e vídeos, fax, scanners, protocolos eletrônicos de garantia de localização de documentos e processos burocráticos para colher assinaturas e pareceres.
O workflow como segmento aos processos de Transformação, PSQ, entre outros, enterrará de vez crenças com fundamentos doutrinários peculiares, a saber: – crença de que somente as grandes transformações organizacionais (criação de órgãos, unidades, modificações de níveis de autoridade) é que levam à eficiência empresarial; – visão temporal de longo prazo, fruto talvez da estratégia em hábito associada à cultura de análise de sistemas, que enfatiza o esmero das soluções técnicas. – crença no gradualismo, atribuindo, à cultura da Casa, poderes imanentes de obstruir qualquer iniciativa de mudança de natureza imediata.
Assim o processo de workflow deve ser entendido como um conjunto de ações para introdução de inovações e substituição de elementos decíduos na cultura da Empresa. É preciso separar claramente workflow de mudança cultural, já que esta é fim e não pré-requisito para aquele. O Workflow requer a criação de um “clima” geral, que vai desde a mobilização subliminar (ou motivacional) à contrapropaganda sob a forma de campanhas institucionais. Mas o que queremos ganhar é eficiência. A eficiência já é rentável, porque cada minuto em que liberarmos diretores, superintendentes, gerentes e todo corpo funcional, para pensar e criar traduzir-se-á em condições necessárias para que se produza mais e melhore o desempenho da Empresa.
Compreendemos que um processo de Workflow, em base de TI, está compreendido em dois componentes: – racionalização – automação
O primeiro compreende o ambiente o qual se fará sentir, e visualizamos os seguintes segmentos: – Métodos e Processos – Sistemas Normativos – Sistema Organizacional – Sistema de Informações
O segundo compreende o ambiente tecnológico que será usado como agente de mudança, e para o qual definimos três segmentos: -Comunicações Empresariais -Automação dos Processos – Tratamento de Informações
Por tratar-se de tarefa multidisciplinar, envolvendo áreas distintas, níveis distintos de ação, bem como tecnologias diversas que, por suas características de evolução, nem sempre estão suficientemente denominadas, buscamos a elaboração de um modelo conceitual para o tratamento do problema WORKFLOW. Para tanto, dividimos o contexto “WORKFLOW”, quando visto sob prisma tecnológico, em cinco grandes segmentos: -Tratamento de Documentos (Arquivo Memória) – Formato Proprietário -Processamento de Informações (Estação de Trabalho) – Flexibilidade -Sistemas de Informações (Sistemas de Gestão e Controle) – Telecomunicações (Rede, Telefonia, Fax, Correio Eletrônico, Internet, Intranet, Extranet) – Performance de Rede – Adaptação Organizacional – Interface Amigável
Esses segmentos autônomos em sua formação, mas interdependentes, na dinâmica operacional, foram formados para obedecer ao critério de reunirem em seu ambiente, atividades correlatas, técnicas homogêneas e soluções semelhantes, ou recursos utilizados de mesma natureza. Na abordagem do problema, além do aspecto tecnológico, há de se considerar o aspecto funcional que deve ser levado em conta dentro de cada “segmento” e seus respectivos componentes.
Essa abordagem significa adotarmos uma Metodologia para implementação, onde existirão formas e mais formas de atuação, em função dos objetivos preconizados, dos programas que serão montados, dos projetos, dos critérios de análise (técnicos, físicos e financeiros), de elaboração de matrizes (de relacionamento entre processos, atividades, fluxo da informação, de produtos) para identificação do que a Empresa necessita antes de sairmos em busca de uma solução. O mais importante é que a Metodologia seja leve, o suficiente para, em poucos dias, apresentar o que se precisa para a escolha da solução tecnológica a ser adotada.
Nessa fase, o erro comum é procurar um produto que atenda a todos os problemas da Empresa, e um produto que atende a todos pode não atender bem a ninguém.
Escolhemos o produto (solução tecnológica). Agora a cada ação que for desencadeada deverá haver uma perfeita interação com as áreas envolvidas visando a sua efetividade, rapidez de resposta, integração, capacidade criativa, continuidade operacional e dedução de custos, tendo como parâmetro as seguintes referências: – medidas de contenção – diagnósticos dirigidos a áreas específicas, para medidas de racionalização de tempo; – campanhas institucionais para contenção de despesas e de tempo; – usar a Auditoria Organizacional, com base nas A.I.M, colhidas do PSQ, dos indicadores de gestão dos processos, visando de imediato à revisão de normas e rotinas existentes, objetivando uma redução de despesas, racionalização, otimização de serviços etc. – criar, ainda, uma “Auditoria AD HOC” com capacidade técnica de análise para os problemas específicos que serão questionados, e, na abordagem, a apresentação de solução viável, se possível em setenta e duas horas quando não requerer consulta a órgãos externos, para racionalização das normas até então aplicadas; – objetivo maior é racionalizar, automatizar e reduzir custos, buscando um bom ambiente de trabalho, onde todos participem.
Desde o início, deverá ficar bem claro que qualquer tentativa de imposição criará barreiras intransponíveis. Será preciso despertar motivações, mostrar a cada um que o “espírito do por que e para que você quer saber isso” presente não se adequa mais aos novos tempos. Assim as reuniões com superintendentes, gerentes e até mesmo diretoria, deverão deixar bem claro o que se pretende com as soluções de WORKFLOW, e, ao mesmo tempo, discutir com aqueles que serão “colaboradores”, na sua Unidade, a melhor forma de atuação. O ideal será a segmentação dos diversos públicos internos da Empresa, utilizando-se para o mesmo assunto formas de comunicação diferentes. De qualquer forma, é preciso que a Empresa não se esqueça de que, embora ainda seja relativamente fácil obter adesão do empregado, em função da estrutura de trabalho existente, a comunicação só é possível quando se trabalha com interesses convergentes ou, no máximo, se tais interesses forem discordantes, que sejam passíveis de negociação. Isto porque não há forma de comunicação interna que transforme interesses conflitantes em adesão incondicional. O resultado disso é que a “inteligência da empresa”, mesmo quando não consultada formalmente a nível técnico, deve expressar-se claramente, sob pena de vir a sofrer conseqüências decorrentes de sua própria abstenção.
O que se propõe fundamentalmente é: – incentivar uma discussão a nível técnico de todas as iniciativas de propostas de mudanças organizacionais, buscando a identificação de critérios econômicos, políticos e técnicos; – reforçar a estrutura de processos funcionais, integrando sob as mesmas bases atividades correlatas/similares/complementares; – em conseqüência desses itens, agilizar e fortalecer a estrutura da Empresa e suas conseqüentes ações, de maneira a integrá-la às demandas de seu ambiente externo; – oferecer um novo enfoque da estrutura dos processos da Empresa, compatibilizando-os com as tendências já caracterizadas no Modelo de Planejamento vigente na Empresa; e por fim – otimizar a composição dos custos operacionais decorrentes da implantação do Processo de WORKFLOW (leveza, agilidade, inteligência, integração funcional e efetividade).
Masuda, Yoneji, A Sociedade da Informação, Editora Rio, 1989. Walton, Richarde E., Tecnologia de Informação, Editora Atlas, 1996. Peters, Thomas J., Waterman Jr., Robert H., Vencendo a Crise, Editora Harper & Row do Brasil. Gestão – Fluxo de Trabalho, Revista INFO Exame, pag 106/107, maio/1998. Gustavo Workflow Page,http://www.conex.com.br/user/mcfred/workflow.htm. Action Tecnologies, Workflow – Arquitetura, metodologia, http://www.iis.com.br.
Autor do Trabalho – Eduardo Lima – Ingressou no Serpro em 1981, trabalha na Superintendência de Administração – SUPAD, na Divisão de Sistemas Corporativos.
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